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今年7月召開的黨的二十屆三中全會，對進(jìn)一步深化國資國企改革作出重大部署。當(dāng)前，國資國企系統(tǒng)正積極學(xué)習(xí)貫徹落實黨的二十屆三中全會精神，并與實施國有企業(yè)改革深化提升行動有效銜接，以更高站位、更大力度把國資國企改革向縱深推進(jìn)。
改革過程中，如何在重點領(lǐng)域謀求突破？怎樣實現(xiàn)改革向基層傳導(dǎo)？如何構(gòu)建與發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力相適應(yīng)的體制機制？不同企業(yè)的改革經(jīng)驗有哪些值得借鑒之處？
9月12日下午，“國企改革大家談”首期活動在國家電投總部舉行。活動以“新國企、新機制、新動能”為主題，利用“現(xiàn)場訪談+線上直播”的形式進(jìn)行分享交流，現(xiàn)場70余名在京央企代表和線上14.96萬名央企干部職工參與了此次活動。活動促進(jìn)了改革理念穿透基層、改革經(jīng)驗高效推廣，為國資國企改革工作的推動貢獻(xiàn)了積極力量。
增強改革意識老國企變身新國企
國有企業(yè)通常擁有悠久的歷史和深厚的文化底蘊，與此同時，部分老國企也存在著管理機制不活、市場化程度不高、發(fā)展動力不足等問題，制約了企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。如何通過改革，使老國企形成新機制、新動能？
老國企、老電廠思維，給國家電投河南公司筑起了一道制約企業(yè)發(fā)展的“圍墻”，公司2021年和2022年連續(xù)虧損37億元。通過用好“改革關(guān)鍵一招”，公司走出了虧損困境，2023年利潤達(dá)到1.26億元，同比減虧19億元。
國家電投河南公司黨委書記、董事長王捍忠表示，改革要觀念破冰?！鞍嘧映蓡T一人包一個電廠，我7天7夜蹲點沁陽電廠，跟一線職工同吃同住同勞動，找出體制機制問題和針對性解決措施，同時讓一線職工出點子100多個，與職工形成了‘企業(yè)不消滅虧損，虧損就會消滅企業(yè)’的強烈共鳴?！?/span>
改革要治理破壁。王捍忠介紹說，河南公司在組織機構(gòu)上做減法，合并優(yōu)化部門79個，壓縮精簡管理崗位93個，清理低效無效企業(yè)68家。同時，實施燃料垂直化管理改革，清晰界定燃料公司、質(zhì)檢單位、燃煤電廠權(quán)責(zé)，原來局部的“小圈子”變?yōu)楝F(xiàn)在整體的“大協(xié)同”，2023年當(dāng)年燃料成本就降低11.9億元，成為扭虧為盈的關(guān)鍵。
改革實現(xiàn)了扭虧破局。據(jù)王捍忠介紹，河南公司利用集團(tuán)先進(jìn)的管理工具，設(shè)置了基準(zhǔn)線、摸高線、卓越線，提出全員績效包干，倡導(dǎo)“位子是干出來的、工資是掙出來的、效益是拼出來的”。同時，推行能干不包、修舊利廢、挖潛增效，2023年壓降成本將近1億元，扭轉(zhuǎn)了過去老國企的“窮人雇保姆”思維，實現(xiàn)了一切成本皆可降，一切創(chuàng)效皆可能。
中國一汽解放集團(tuán)面對激烈的市場變化，一度存在產(chǎn)品競爭力不足，推陳出新速度不夠，盈利性不強等問題。為此，解放集團(tuán)發(fā)起了一場研發(fā)領(lǐng)域的變革。
中國一汽解放集團(tuán)黨委副書記、總經(jīng)理李勝介紹說，在重塑管理體系上，解放集團(tuán)確立了“客戶滿意、商業(yè)成功”兩大理念，統(tǒng)一了“購買我們產(chǎn)品和服務(wù)的人就是我們的用戶”的認(rèn)識，研發(fā)流程上改為圍繞客戶需求開展研發(fā)，組織模式上轉(zhuǎn)變?yōu)橐援a(chǎn)品經(jīng)理為核心的項目團(tuán)隊負(fù)責(zé)，使得產(chǎn)品開發(fā)更精準(zhǔn)、需求滿足更敏捷，轉(zhuǎn)變了以往產(chǎn)品研發(fā)完成就算完成任務(wù)的科研模式，只有產(chǎn)品量產(chǎn)上市取得收益才算作成功，實現(xiàn)產(chǎn)品價值化。通過管理體系的轉(zhuǎn)變，解放集團(tuán)新產(chǎn)品項目周期縮減33%、利潤提升7%、質(zhì)量問題降低19%。
“在研發(fā)決策方面，老國企容易把技術(shù)問題行政決策、商業(yè)問題技術(shù)決策，現(xiàn)在我們把技術(shù)問題讓產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊決策，商業(yè)化問題由各級經(jīng)營管理團(tuán)隊決策，打破技術(shù)行政化、行政技術(shù)化?！崩顒僬f。
南方電網(wǎng)政策研究部（全面深化改革辦公室）總經(jīng)理兼改革發(fā)展研究中心主任何曉冬表示，完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度是老國企轉(zhuǎn)換新機制的重要內(nèi)容。南方電網(wǎng)在完善公司治理中持續(xù)加強黨的領(lǐng)導(dǎo)，根據(jù)各級企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)特點，總結(jié)提煉了7種治理范本，在700多家分子公司全面推廣，實現(xiàn)各層級公司治理規(guī)范化。
南方電網(wǎng)還有一條重要經(jīng)驗，就是大力發(fā)展戰(zhàn)新產(chǎn)業(yè)。何曉冬表示，電網(wǎng)公司原有的產(chǎn)業(yè)往往比較單一，現(xiàn)在南方電網(wǎng)則在數(shù)字電網(wǎng)、儲能、綜合能源服務(wù)等方面打造了產(chǎn)業(yè)集群，在電力AI大模型、電力鴻蒙等方面也形成了標(biāo)志性成果。
何曉冬強調(diào)，國企的機制還要與社會共建，比如構(gòu)建災(zāi)前防、災(zāi)中守、災(zāi)后搶的應(yīng)急機制?！罢谶M(jìn)行的臺風(fēng)摩羯搶修，我們有2萬人在海南，其中有1.5萬人是跨省支援，這說明我們的制度優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為了治理效率。”
改革為老國企注入了新動能，讓一線員工實實在在感受到了改革帶來的變化。
鞍鋼集團(tuán)所屬本鋼浦項1#連退產(chǎn)線技術(shù)人員俞新宇在活動現(xiàn)場連線環(huán)節(jié)介紹說，改革帶來了效率提升。通過改革，機構(gòu)更加精簡高效，績效考核更加突出激勵，特別是“算賬經(jīng)營”“多勞多得”的理念已經(jīng)深入人心?！艾F(xiàn)在，我們產(chǎn)線各班組比著干，機組效率和產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)步提升?！庇嵝掠钫f。
改革帶來了觀念轉(zhuǎn)變。近年來，本鋼集團(tuán)引入精益管理理念，俞新宇所在作業(yè)區(qū)產(chǎn)線邊的“精益道場”，是職工們發(fā)揮創(chuàng)造力實現(xiàn)自主改善提升的場所?！拔液屯聜円黄鹱隽诉B退機組爐輥結(jié)瘤技術(shù)攻關(guān)的精益項目，爐輥結(jié)瘤問題顯著改善，為企業(yè)創(chuàng)造效益200余萬元?！?/span>
抓準(zhǔn)“牛鼻子”構(gòu)建市場化經(jīng)營新機制
經(jīng)理層成員任期制和契約化管理是國有企業(yè)新機制的“牛鼻子”，不過，不少企業(yè)在推行這項改革的時候都遇到了目標(biāo)設(shè)定難、考核兌現(xiàn)難的問題。如何使契約目標(biāo)制定更科學(xué)，考核更精準(zhǔn)，真正實現(xiàn)剛性兌現(xiàn)？
中車株洲電力機車研究所有限公司黨委書記、董事長李東林介紹說，中車株洲所通過6年來的實踐，實現(xiàn)了經(jīng)理層任期制和契約化管理的全覆蓋，總結(jié)起來是“七步曲”。一是設(shè)定目標(biāo)，根據(jù)五年戰(zhàn)略目標(biāo)和三年滾動目標(biāo)，進(jìn)行詳細(xì)研討，制定契約目標(biāo)。二是競聘。根據(jù)總經(jīng)理需求去選拔、公開競聘，目前中車株洲所競聘覆蓋面達(dá)到80%。第三是組建團(tuán)隊。經(jīng)理人選擇自己的合作伙伴或者班子成員，成為真正干事創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊。第四是制定年度責(zé)任狀，與年度一些重大項目、形勢變化等情況統(tǒng)籌考慮，確定年度的績效考核任務(wù)。第五是針對執(zhí)行過程中的偏差和困難情況，成立專家委員會進(jìn)行戰(zhàn)略評審，找出解決方案，必要情況下進(jìn)行專業(yè)幫扶。第六是經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)要可考核、可量化、可檢驗。第七是剛性兌現(xiàn)。每年對干部進(jìn)行強制排序，排序后5%扣減績效年薪，前5%實施獎勵，形成干事創(chuàng)業(yè)的文化。
李勝結(jié)合解放集團(tuán)的實踐分享說，關(guān)于指標(biāo)設(shè)定，要跟公司的戰(zhàn)略規(guī)劃體系深度捆綁，一體化管理，要用指標(biāo)去指揮戰(zhàn)略舉措，用戰(zhàn)略舉措去確保指標(biāo)實現(xiàn)。從戰(zhàn)略規(guī)劃來講，五年看方向，三年定目標(biāo)，一年布置舉措。三年的目標(biāo)是明確的，一年的舉措也是明確的，通過“五三一”滾動變化編制，使得公司各業(yè)務(wù)部門指標(biāo)非常清晰，舉措也更清晰。
關(guān)于指標(biāo)的考核評價，解放集團(tuán)建了一套“三度”模型，涵蓋市場競爭、戰(zhàn)略貢獻(xiàn)和發(fā)展健康三個維度，精準(zhǔn)反映市場變化下的真表現(xiàn)、對公司貢獻(xiàn)的真價值和發(fā)展健康的真質(zhì)量。“指標(biāo)設(shè)定要能支撐健康發(fā)展，要跑贏當(dāng)期、跑贏大勢，要領(lǐng)先主要競爭對手。”李勝說。
如何做到真考核、真激勵？李勝介紹說，考核100分以上可留任或提拔，年度薪酬最高可達(dá)目標(biāo)薪酬1.5倍，任期激勵更大；在約束上退出力度更大，個人年度低于80分直接退出，班子任期低于80分解散重組，考核不合格的扣減全部當(dāng)期獎勵，真正形成庸者下、惰者罰的良好風(fēng)氣。
中國石油潤滑油分公司執(zhí)行董事、黨委書記馬宗立結(jié)合本公司實踐經(jīng)驗分享說，首先干部們要有一個好的績效考核的方案。潤滑油分公司結(jié)合集團(tuán)公司要求，實施了“KPI+企業(yè)分類+工作業(yè)務(wù)”三位一體考核。KPI是將主要的預(yù)算指標(biāo)全部按預(yù)算分解到各個基層單位，然后責(zé)任到崗位；企業(yè)分類考核是根據(jù)企業(yè)的規(guī)模貢獻(xiàn)和效率進(jìn)行強制分布，并根據(jù)不同類別，獎金標(biāo)準(zhǔn)差距不少于15%；工作業(yè)務(wù)考核是對專項業(yè)務(wù)進(jìn)行專項考核。
在考核兌現(xiàn)方面，潤滑油分公司向正職賦予了班子副職提名建議權(quán)和考核分配權(quán)，強化班子績效捆綁，對主要負(fù)責(zé)人考核不達(dá)標(biāo)的，建立班子成員全體解聘的退出政策，暢通干部能上能下機制。“我們已經(jīng)解聘兩個班子，調(diào)整了45名干部?！瘪R宗立說。
干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能升能降，這些命題始終是國企改革推進(jìn)的重點難點，也是構(gòu)建市場化經(jīng)營機制、成就新國企的首要和關(guān)鍵的著力點。那么，如何以全員績效考核為基礎(chǔ)，推動三項制度改革在國有企業(yè)真正走深走實，并且實現(xiàn)常態(tài)化制度化？
中國電信總經(jīng)理助理，天翼云公司黨委書記、董事長胡志強結(jié)合天翼云的實踐，分享了幾點思考。首先是建立科學(xué)公正的績效評價考核機制。天翼云將公司年度目標(biāo)進(jìn)行全面拆解和穿透，“一部一策”制定個性化的發(fā)展目標(biāo)。針對個人，推行“中干、基干、專家人才、前中后臺員工”分類差異化考核，讓同類職工在同一賽道競爭。其次是打破“鐵交椅”，積極選拔科技型干部、年輕干部。在關(guān)鍵的崗位上，40歲以下年輕干部占比接近一半，新提任60%以上是年輕干部；干部選拔靠競聘，產(chǎn)品線總監(jiān)100%競爭上崗，前幾年實行“全體起立，擇優(yōu)坐下”選聘機制；堅持末位淘汰、不勝任退出。再次是打破“鐵飯碗”，通過“大數(shù)據(jù)+AI”人才模型進(jìn)行精準(zhǔn)畫像，實施以紅燈不建議續(xù)簽、黃燈謹(jǐn)慎續(xù)簽、綠燈建議續(xù)簽的紅黃綠勞動合同續(xù)簽機制。最后是打破“大鍋飯”，變“公司說了算”為“市場說了算”，員工收入隨團(tuán)隊業(yè)績能高能低、市場可比。變“身份說了算”為“貢獻(xiàn)說了算”，低崗級人員如果貢獻(xiàn)大薪酬可超過專家。
何曉冬介紹說，南方電網(wǎng)在推進(jìn)全員新型經(jīng)營責(zé)任制工作上有三個重要抓手，首先針對性進(jìn)行責(zé)任分解。構(gòu)建以員工責(zé)任、專業(yè)責(zé)任、崗位責(zé)任、黨員責(zé)任和經(jīng)理層任期制契約化分解責(zé)任的五位一體責(zé)任體系。統(tǒng)一了責(zé)任追究標(biāo)準(zhǔn)，制定了適用于28萬員工的南方電網(wǎng)責(zé)任追究管理規(guī)定和公司處分清單。其次是責(zé)任落實。更加強調(diào)責(zé)權(quán)對等，責(zé)任分解與權(quán)力同時下放，賦予團(tuán)隊負(fù)責(zé)人足夠的考核權(quán)和薪酬分配自主權(quán)。建立組織績效與員工績效關(guān)聯(lián)，組織績效優(yōu)秀時，該組織員工可評為優(yōu)秀的比例從20%提高至30%。最后是積極鼓勵基層探索創(chuàng)新。深圳供電局創(chuàng)新探索“345模式”，團(tuán)隊33人，完成需53人完成的工作量，分享41人工資包，企業(yè)和個人都受益。福田供電局探索卓越工程師中心制，授權(quán)專項工程師發(fā)布工作包+薪酬包，由具備相應(yīng)技能的人員“搶工單，爭工薪”，據(jù)統(tǒng)計，員工之間薪酬差50%，個人薪酬浮動最高可達(dá)80%。
王捍忠表示，國家電投河南公司作為一個發(fā)電企業(yè)，“三能”的改革就是要讓職工看得見、摸得著、有收獲，公司通過精度、力度和溫度三個方面進(jìn)行探索。
改革的精度上，河南公司為防止指標(biāo)設(shè)置不精準(zhǔn)，出現(xiàn)不公平現(xiàn)象，公司主導(dǎo)“干什么考什么”“要什么考什么”，精準(zhǔn)指向生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的主戰(zhàn)場、主陣地。同時，在指標(biāo)落地上突出精細(xì)化管理，構(gòu)建“靜態(tài)指標(biāo)、動態(tài)權(quán)重、日清月結(jié)”的考核體系，讓績效考核回歸到“多勞多得”的基本邏輯。
改革的力度上，河南公司真正撤走“鐵交椅”，打破“鐵飯碗”，端掉“大鍋飯”，讓企業(yè)形成“一池活水”。公司讓能力決定上下，位子與擔(dān)子一起給，去年以來優(yōu)化調(diào)整處級干部11批122人次；讓業(yè)績決定進(jìn)出，在本部率先實行部門績效等級強制分布，年度考核分設(shè)ABCD四個等級，明確A級員工才具備崗位晉升條件；讓貢獻(xiàn)決定收入，“業(yè)績升、薪酬升，業(yè)績降、薪酬降”，通過差異化的分配機制，單位間人均工資總額最大差距達(dá)到了1.7倍，職工的生存意識、成本意識、效益意識空前增強。
改革的溫度上，河南公司秉持改革就是要讓人民過上更好日子的理念，建立了賦能中心，通過賦能“走出去”136人，分布在國內(nèi)、國際運維崗位上創(chuàng)造價值。建立了賽馬機制，帶指標(biāo)競聘161人、賽道轉(zhuǎn)換165人，選聘各層級管理人員123人，沁陽電廠兩名75、80后技術(shù)人員通過公推直選進(jìn)入企業(yè)經(jīng)理層，選拔“有知識、有見識、有膽識”的改革復(fù)合型干部讓深化改革走深走實。
全員績效考核不僅讓基層員工感受到了壓力，也激發(fā)了他們的動力。
南方電網(wǎng)深圳龍崗供電局龍城供電分局配電運維三班副班長姜映燁在現(xiàn)場連線環(huán)節(jié)介紹說，深圳供電局實施了全員新型經(jīng)營責(zé)任制改革，人人簽契約、人人扛指標(biāo)、人人背任務(wù)，帶來了三個方面的顯著變化。
目標(biāo)更明確，更加清楚“要干什么”。作為基層班長，姜映燁每年初和班員簽業(yè)績責(zé)任書，是最“傷腦筋”的。公司會按照摸高機制，把經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)任務(wù)從經(jīng)理層逐級分解到個人，指標(biāo)壓力讓躺贏變成了不可能。
導(dǎo)向更清晰，職工更加清楚“要加油干”。姜映燁表示，以前績效考核“輪流坐莊”、干多干少一個樣?，F(xiàn)在業(yè)績決定薪酬、結(jié)果強制分布，干得多就拿得多，干得不好就拿得少，還可能會不勝任退出?！耙晕易约簽槔肼毜?/span>2年我的工資就超過了班長，第3年我也晉升為班長，第4年考取3個崗位勝任力資質(zhì)?！苯碂钫f。
氛圍更積極，深圳供電局員工實現(xiàn)了從“要我干”到“我要干”再到“我要想辦法干好”的轉(zhuǎn)變。姜映燁介紹說，大家不再是被動執(zhí)行，更多的是主動思考、建言獻(xiàn)策。“比如，我和身邊的年輕員工組團(tuán)‘賽馬’，33個人包干完成了定員53個人的生產(chǎn)經(jīng)營工作，拿41個人的工資?！?/span>
東方電氣汽輪機公司的員工周瑞在現(xiàn)場連線環(huán)節(jié)介紹說，近年來，東方電氣集團(tuán)為完善市場化經(jīng)營機制，以全員績效考核為突破口，將公司考核指標(biāo)層層分解貫穿到班組。像周瑞所在班組，實施一個目標(biāo)、兩個模塊、三項機制的“123”績效量化考核，大家對工作計劃和工作任務(wù)很清楚，知道每天要干什么，怎么干，干多少。
周瑞表示，不僅能感受到公司發(fā)展的壓力，動力也很足，按照公司的崗能效的薪酬分配體系，績效工資和個人能力、業(yè)績貢獻(xiàn)直接掛鉤，每個月拿多少工資自己都能計算出來。
公司新的分配導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)了多勞多得，干得好、不出錯拿得更多。“剛剛開始改革的時候，以為只是把原來的工資結(jié)構(gòu)換了一個名稱，以為不會有太多變化。結(jié)果實施后，我們發(fā)現(xiàn)，能級、業(yè)績貢獻(xiàn)與薪酬掛鉤強度提升了大約15%，只要認(rèn)真工作、多努力多付出，就會有回報。比如去年我的年度績效結(jié)果是A，我的工資算下來漲了有6%?！敝苋鹫f。
加快培育新質(zhì)生產(chǎn)力形成發(fā)展新動能
黨的二十屆三中全會提出，健全因地制宜發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力的體制機制。加快形成同新質(zhì)生產(chǎn)力相適應(yīng)的新型生產(chǎn)關(guān)系，是深化國資國企改革的鮮明導(dǎo)向，也是時代特征。國企應(yīng)如何通過體制機制改革，履行好這一使命？
胡志強表示，科技創(chuàng)新是天翼云的立身之本，機制體制變革是發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力的關(guān)鍵一招。天翼云的做法可以概括為四個“堅定不移”。
堅定不移地突破關(guān)鍵核心技術(shù)，走自主研發(fā)之路。天翼云與國內(nèi)外一流云服務(wù)商進(jìn)行全面的技術(shù)和產(chǎn)品能力對標(biāo)，制定5年科技創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃，瞄準(zhǔn)國家的一些關(guān)鍵核心技術(shù)領(lǐng)域，特別是在云平臺、操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫等卡脖子技術(shù)，持續(xù)加大投入，在短短幾年間，實現(xiàn)全棧技術(shù)自主可控。
堅定不移地加大研發(fā)隊伍建設(shè)力度。胡志強強調(diào)，科技創(chuàng)新關(guān)鍵是在人才，尤其是頂尖人才，沒有人才，再好的規(guī)劃也是一句空話。天翼云根據(jù)重點研發(fā)攻堅方向，選好科技團(tuán)隊帶頭人，配齊“四梁八柱”骨干。
堅定不移地加快科技成果轉(zhuǎn)化，“這么大的研發(fā)投入，最后一定要轉(zhuǎn)化成實實在在的生產(chǎn)力，轉(zhuǎn)化成經(jīng)濟(jì)效益。”胡志強說。天翼云對產(chǎn)品線的投入產(chǎn)出進(jìn)行核算，每一名科研人員、每一個團(tuán)隊都肩負(fù)著成果轉(zhuǎn)化的任務(wù)，實施利潤分享計劃，將核心科技人才的利益與公司利益深度綁定。
堅定不移地加強黨的建設(shè)，培育紅云文化，最核心是科技報國的情懷?！拔覀円M(jìn)的不少專家人才，他們正是受到科技報國企業(yè)理想、‘共建國云’偉大事業(yè)的感召，自愿降薪來到天翼云干事創(chuàng)業(yè)?！?/span>
馬宗立分享說，潤滑油公司是一家市場化程度非常高的企業(yè)，發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力的本質(zhì)就是創(chuàng)新驅(qū)動。通過管理創(chuàng)新、科技創(chuàng)新雙輪驅(qū)動，來打造一個既簡單高效又充滿活力的體制機制，以應(yīng)對市場的變化。
據(jù)馬宗立介紹，中國石油集團(tuán)公司發(fā)動全體干部員工開展連續(xù)5年的轉(zhuǎn)觀念主題教育大討論，經(jīng)過統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認(rèn)識，確定了“打造一個有擔(dān)當(dāng)、有溫度、有形象的世界一流的潤滑材料公司”的愿景目標(biāo)，推動實現(xiàn)兩個轉(zhuǎn)變。第一個轉(zhuǎn)變是從簡單地賣潤滑油產(chǎn)品，向為客戶提供潤滑解決方案轉(zhuǎn)變，另一個轉(zhuǎn)變是從賣潤滑油向賣潤滑材料轉(zhuǎn)變。
具體改革舉措上，潤滑油分公司通過在管理上壓減整合產(chǎn)品線，成立產(chǎn)品線事業(yè)部，職能進(jìn)一步明晰，管理交叉大幅減少。打造價值型總部，把職能分配和機構(gòu)整合結(jié)合起來，將機關(guān)總部由16個壓減為11個，整合成立各個銷售二級單位，將小散的省公司整合成立了西南公司、華南公司、華東公司等大區(qū)公司，管理崗位壓減了25%。整合公司現(xiàn)有首席科學(xué)家、企業(yè)科學(xué)家和一級工程師等200多人創(chuàng)新隊伍，承擔(dān)了國家層面、集團(tuán)層面以及我們公司層面的7個大類90多項的科研攻關(guān)項目，瞄準(zhǔn)了“雙碳”“三新”，包括國家戰(zhàn)新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，為我們企業(yè)發(fā)展注入新的活力。
李東林介紹說，中車株洲所聚焦做好“科研產(chǎn)業(yè)化”這篇文章，用好改革關(guān)鍵一招。
一方面是加大科技創(chuàng)新的力度，強化體制機制改革。一要“多搞點錢”。中車株洲所旗下有兩個上市公司，募集來的資金大量用于科技開發(fā)，近年來也保持約8%的科研投入，其中20%用于基礎(chǔ)前沿技術(shù)研發(fā)。第二個要“多搞點人”，每年保持近千人的招聘力度，同時引進(jìn)行業(yè)骨干專家；目前中車株洲所擁有1名工程院院士領(lǐng)銜，300多名博士，4000多名碩士，總數(shù)超過10000人的科技人員隊伍。第三個是“給項目”，圍繞“四個面向”形成整個科技創(chuàng)新研究方向。最后是要“找場景”，與合作伙伴緊密配合，才能真正實現(xiàn)技術(shù)產(chǎn)業(yè)化、產(chǎn)業(yè)價值化。
另一方面就是要聚焦人的活力動力，想改、敢改、真改?！跋敫氖窃诔浞指偁幍氖袌鲋?，必須要把人的動力和精力調(diào)動起來。然后要敢改，國家層面給了很多改革方面的政策，我們要充分用好這些政策。最后要真改，正兒八經(jīng)改，重點激發(fā)人才活力動力。”李東林說。
在具體舉措方面，李東林介紹說，要“引得進(jìn)”，提前鏈接高校人才資源，建立聯(lián)合培養(yǎng)機制，靶向引進(jìn)社會成熟人才。要“留得住，用得好”，通過股權(quán)激勵、超額利潤分享等工具，把員工骨干變成干事創(chuàng)業(yè)的合伙人，留住人才。要確保員工發(fā)揮價值“出得彩”，參與國家級平臺項目，能夠發(fā)出國家級聲音，同時成為行業(yè)大拿。通過這些改革以后，我們經(jīng)營效率得到有效提升，核心人才流失率顯著降低，活力動力得到有效激發(fā)。
國企圍繞新質(zhì)生產(chǎn)力開展的體制機制改革，激發(fā)了一線員工的活力和動力。國家電投所屬新源智儲儲能檢測與數(shù)據(jù)分析中心研發(fā)人員孫鵬介紹說，作為科改示范企業(yè)的一名員工，對改革的感受很深。
改革激發(fā)了新活力。新源智儲技術(shù)研發(fā)人才和核心骨干實施“利益共享、風(fēng)險共擔(dān)”的股權(quán)激勵，2022年孫鵬有幸成為了股權(quán)激勵的對象之一，從“打工人”到“合伙人”、從“參與者”到“主人翁”，角色與心態(tài)的轉(zhuǎn)換讓我把經(jīng)營自己的事業(yè)與參與公司的發(fā)展緊密結(jié)合，歸屬感和認(rèn)同感顯著提升。
改革塑造了新動能。新源智儲通過“樹旗立桿”機制與績效評價標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化，營造了全員比學(xué)趕超、創(chuàng)新創(chuàng)效的氛圍。去年開始，孫鵬和同事們一起組建了“芯能青年突擊隊”，共承擔(dān)省部級項目2項、申請發(fā)明專利30余項，大家立足崗位需求，努力實現(xiàn)共創(chuàng)共贏。
改革開創(chuàng)了新局面。新源智儲通過改革引入產(chǎn)業(yè)鏈思維，構(gòu)建了上下游緊密合作的創(chuàng)新聯(lián)合體?！拔乙虼擞袡C會和國內(nèi)頂尖高校學(xué)者與頭部企業(yè)團(tuán)隊共同承擔(dān)了儲能消防安全科技攻關(guān)項目，項目成果‘儲能火災(zāi)探測預(yù)警與聯(lián)合防控系統(tǒng)’已應(yīng)用于超3GWh儲能項目，這讓我更清楚技術(shù)和市場的結(jié)合點，更懂得如何從實際出發(fā)推動創(chuàng)新?！睂O鵬說。
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